Cara Pemimpin Menghadapi Dua Wajah Krisis

Memahami perbedaan dan mengelola keduanya menjadi kunci untuk menghadapi krisis dan mengatasinya dengan sukses. 

Ada beberapa jenis krisis, tetapi dinamikanya kurang lebih sama.  

Ada krisis yang diketahui isunya, kemudian diketahui prosedur untuk menanganinya, dan  kesuksesan dalam menangani krisis tersebut hasil dari eksekusi yang tepat dari sebuah solusi.   

Namun, suatu risiko kejadian yang rutin dapat juga menimbulkan ketakutan, meskipun jarang sekali menyebabkan kepanikan karena ketidakpastiannya minimal. 

Adapun krisis yang satu lagi berbeda, inilah krisis yang sebenarnya, yaitu manakala kita tidak familiar dengan krisis tersebut.  

Seperti yang disampaikan oleh ahli fisis dari Harvard Business School, Professor Herman Leonard yang menyatakan adanya elemen  yang baru dari krisis tersebut. Dia bilang karena tidak ada sejarah atau preseden dari krisis tersebut, maka tidak ada petunjuk untuk menanganinya.  

Dalam krisis yang sebenarnya, seorang pemimpin menghadapi kondisi yang berubah dengan cepat, terjadi saat itu juga, dan membutuhkan inovasi yang dibumbui stres dan juga ketakutan.  

Dia menambahkan bahwa itu adalah tantangan bagi umat manusia yang sangat berbeda.  Semuanya terasa tidak beraturan, tidak tetap, dan itulah yang biasa dirasakan.  

Barangkali inilah yang kita rasakan sejak beberapa bulan yang lalu, yaitu ketika kita berada dalam krisis yang sebenarnya. 

Sekarang kita akan membahas dua wajah krisis. 

Wajah Pertama Krisis adalah Wajah Isu 

Krisis yang sebenarnya memiliki banyak bagian yang sepertinya tidak saling terhubung. Tidak ada buku petunjuk untuk mengatasinya. Jadi, tidak seperti kejadian yang rutin ketika Anda mempunyai pengetahuan sebelumnya mengenai apa yang harus dilakukan.  

Pada saat krisis yang sebenarnya terjadi, maka Anda akan melihat prioritas-prioritas yang saling berkejaran dan belum pernah Anda hadapi sebelumnya. 

Bisa jadi Anda akan menghadapi berbagai hal yang saling bertumbukan secara bersama-sama dan Anda tidak mempunyai kesempatan dari pengalaman-pengalaman sebelumnya untuk menentukan mana yang lebih penting. 

Profesor Herman menyatakan bahwa pengelolaan krisis bukanlah sebuah jawaban tetapi sebuah proses yang efektif. Dia menyebutnya ‘learning our way forward’  atau  mempelajari jalan keluar. 

Karena hal itu, maka seringkali kita tidak akan langsung berhasil pada saat pertama kali mengatasi krisis yang sebenarnya tersebut.   

Kita benar-benar tidak tahu apa yang harus dilakukan. Barangkali kita melakukan spekulasi tetapi kita pun tetap tidak tahu.  

Bahkan pada beberapa hal, kita beroperasi seperti orang yang tidak dapat melihat, jika krisis yang sebenarnya tersebut terjadi. Hasil dari proses ini adalah ketidakpastian dan juga ketakutan.  

Profesor Herman bilang, bahwa dalam kondisi seperti itu, maka kita harus belajar untuk melewatinya, mengatasi rasa takut, dan menjaga kepercayaan dalam proses menanggulangi krisis. 

Dia bilang bahwa organisasi perlu melakukan pendekatan terhadap krisis yang sedang terjadi secara lebih kreatif, inovatif, dan melihat jauh ke depan, serta berusaha mengatasi persoalan itu tepat waktu.  Proses ini terdiri dari banyak orang yang Anda libatkan, serta bagaimana mereka berinteraksi satu dengan yang lainnya. 

Sebuah tim yang menangani krisis setidaknya perlu tiga kategori manusia.  

Pertama Anda memerlukan orang yang mengerti tujuan dan prioritas organisasi sehingga mereka mampu memberikan yang terbaik.   

Kedua Anda perlu orang yang tahu mengenai krisis yang terjadi. Mereka ini bisa jadi orang dari dalam organisasi, tetapi tergantung pada krisis yang terjadi, sehingga seringkali bisa juga mereka adalah orang yang kredibel tetapi berasal dari luar organisasi.   

Ketiga Anda memerlukan orang yang paham betul bagaimana cara kerja organisasi Anda dan bagaimana pekerjaan harus diselesaikan. 

Secara bersama-sama tiga grup ini dapat membicarakan apa yang menjadi kebutuhan kita, apa situasi yang kita hadapi, dan bagaimana kita sebagai organisasi harus menangani krisis tersebut.   

Diskusi ini mendorong orang untuk bersatu dan memberikan pelayanan atau pekerjaan yang terbaik dalam mengeksekusi suatu keputusan.   

Tim tersebut sejatinya bukan menyelesaikan persoalan tetapi memahami isu secara keseluruhan. Sementara itu, upaya penyelesaian persoalan didelegasikan, dengan catatan bahwa tidak ada satu pun isu yang dilupakan dalam proses mencari suatu solusi. 

Oleh karena itu, sebuah krisis memerlukan para pemimpin yang lincah. Mereka harus mampu memilih berbagai peluang,  melakukan percobaan, menerima saran, dan juga  melakukan pendekatan secara percobaan atau eksperimen untuk menyelesaikan persoalan.  

Itulah karakteristik dari upaya untuk mempelajari jalan keluar. Kita belajar secepat mungkin tetapi menghindari jawaban-jawaban yang singkat dan cepat.   

Kita semakin baik seiring berjalannya waktu.  Para pemimpin perlu memiliki orientasi pembelajaran, proses-proses yang berdasarkan pemikiran, dan pemikiran tersebut harus dikomunikasikan kepada siapa saja yang terdampak oleh krisis.  

Hal ini sangat penting bagi mereka untuk mengatasi wajah ketakutan dari sebuah krisis. 

Wajah Kedua Krisis adalah Wajah Ketakutan 

Sebuah kemampuan yang perlu dimiliki oleh pemimpin adalah membedakan antara signal  atau tanda-tanda dan noise atau gangguan.  Seringkali gangguanlah yang menyebabkan ketakutan. 

Saat krisis, akan selalu terjadi kegelisahan, ketakutan, dan ketidakteraturan yang mungkin berujung kepada kepanikan. Sehingga membuat kita tidak mampu memberikan respon dan juga kesabaran dalam bekerja menghadapi krisis.   

Ketakutan sejatinya mengurangi kejelasan dan juga kepercayaan dalam proses menangani krisis.   

Ketakutan menjatuhkan kita. 

Untuk mengatasi ketakutan, maka ada beberapa cara yang dapat ditempuh 

Pertama adalah dengan menjaga pengetahuan akan gambaran besar sebuah krisis di benak kita. 

Misalnya saat menghadapi pandemi. WHO  berkonsentrasi bukan hanya pada penyakit tetapi juga berjuang untuk melawan infodemic,  atau situasi ketika informasi berlebihan disampaikan kepada khalayak ramai yang beberapa di antaranya akurat tetapi ada juga yang tidak akurat.  

Kondisi itu menyebabkan kesulitan bagi orang-orang untuk menemukan sumber-sumber informasi yang terpercaya dan dapat dipertanggungjawabkan. 

Seorang kontributor di New York Times, Nate Silver  mengatakan: "Jika jumlah informasi meningkat beberapa kali lipat setiap hari,  maka informasi yang berguna sebenarnya tidak ikut meningkat." 

Kebanyakan dari informasi itu sebenarnya adalah noise atau gangguan dan sayangnya peningkatan gangguan lebih cepat daripada peningkatan tanda-tanda. 

Memang pada saat krisis seperti saat ini banyak sekali hipotesis yang perlu diuji, banyak sekali data yang perlu diolah, tetapi relatif konstan kebenaran yang disampaikan. 

Bukan berarti bukti-bukti baru akan mengalahkan berbagai data lain dan teori yang sudah ada sebelumnya, tetapi kita seringkali berfokus pada data yang paling baru dan perlu segera disampaikan yang justru mengaburkan gambaran besar dari sebuah krisis.  

Tendensi tersebut menyempitkan pandangan kita. Merangsang emosi kita dan menurunkannya ke level yang berbahaya jika kita tidak melakukan pemeriksaan. 

Mengetahui gambaran besar (big picture) dari sebuah krisis di benak kita akan membantu untuk menentukan pilihan-pilihan dan membangun kepercayaan dalam proses yang terjadi. 

Pendidikan membangun kejelasan. 

Para pemimpin menyampaikan kejelasan melalui informasi dan pendidikan kepada orang lain, apa yang mereka ketahui dan bagaimana hal itu dapat diterapkan pada isu yang sedang terjadi. 

Tanpa adanya informasi, maka orang cenderung untuk melompat pada suatu skenario terburuk.  

Franklin Roosevelt seorang presiden Amerika Serikat setelah Pearl Harbour dibom oleh Jepang pada tahun 1941 mengupayakan untuk memberikan informasi dan pendidikan kepada masyarakat Amerika mengenai isu yang sedang terjadi. 

Dia ingin menyampaikan gambaran dari sebuah krisis.  

Dia bilang, "Saya akan meminta orang Amerika mengambil peta negaranya masing-masing. Saya akan bicara mengenai tempat-tempat yang asing yang jarang sekali kita dengar. Tempat-tempat itu menjadi ajang pertempuran untuk peradaban."   

Dia bilang, "Saya akan menjelaskan perang yang sedang kita hadapi dengan bahasa yang sederhana, jika mereka memahami persoalan dan ke mana arah kita melaju, saya yakin mereka tidak akan memperhatikan berbagai berita buruk.” 

Roosevelt melihat kondisi moral dari warga Amerika sebagai tanggung jawabnya. Dia  mendorong rasa takut keluar dari tubuh manusia melalui pendidikan dan komunikasi yang konsisten.  

Sementara itu, pendidikan berperan penting dalam memberikan pengetahuan kepada mereka yang  terdampak dan terkait dengan krisis, sehingga tidak ada pihak yang memanfaatkan krisis untuk mencari keuntungan. 

Tetap menjaga kestabilan 

Mengomunikasikan ketidakpastian perlu dilakukan, sebab memang kita tidak tahu dan itu menjadi bagian dari proses.  

Prediksi dapat dimanipulasi jika tidak ditempatkan pada konteks yang sebenarnya. Setiap data eksis dalam hubungannya dengan berbagai fakta yang lain.  

Seiring waktu, hubungan itu memperjelas situasi ketika kita mengumpulkan lebih banyak lagi data, sehingga kita akan semakin dekat kepada kebenaran. 

Menyalahkan tidak mendapatkan tempat dalam suatu kepemimpinan. Menyalahkan adalah bentuk kepanikan.  

Sebuah tindakan yang konyol menyalahkan orang lain dalam situasi ketika jawaban tidak diketahui dan opini merajalela. Menyalahkan bukanlah kepemimpinan, itu adalah reaktif dan justru menghalangi jalan untuk mencapai suatu solusi.  

Lihatlah sebuah kejadian yang positif dalam suatu krisis. Kejadian itu akan memperjelas dan mengurangi, bahkan mungkin menyelesaikan isu-isu negatif yang terjadi. 

Buatlah Agen-Agen Positif 

Kegelisahan orang-orang berasal dari perasaan bahwa berbagai hal tidak dapat dikendalikan dan mereka tidak mempunyai kapasitas untuk mengendalikannya.  

Para pemimpin harus menjawab kegelisahan itu, memberikan harapan, dan membuat isu tersebut menjadi tanggung jawab personal dengan cara mengajukan pertanyaan apa yang dapat saya lakukan saat ini.  

Seorang sejarawan Erik Larsson menyampaikan bahwa John Martin seorang sekretaris Winston Churchill menulis dalam diary-nya tentang Churchill. Di bawah kepemimpinannya, orang-orang Inggris mulai melihat diri mereka sebagai bagian dari suatu kisah yang dramatis dan juga pejuang dari sejarah yang besar.  

Larsson menyampaikan bagaimana Winston Churchill menolong orang mengatasi ketakutan mereka pada permulaan perang dunia kedua.  

Langkah selanjutnya adalah memahami bahwa kepercayaan dan keberanian adalah suatu sikap yang dapat diadopsi dan dilatih dengan keteladanan. Churchill menertibkan perintah-perintah kepada seluruh menterinya untuk  menyampaikan narasi yang kuat dan positif.   

Bunyinya kurang lebih, pada saat yang penuh dengan kegelapan ini, perdana menteri akan sangat bahagia dan berterima kasih jika seluruh kolega di pemerintahan dan juga para petinggi menjaga moral yang tinggi di lingkungannya. Tidak menganggap enteng peristiwa yang terjadi, tetapi menunjukkan kepercayaan diri dalam kemampuan kita dan ketangguhan untuk melanjutkan perang, hingga kita memupuskan harapan musuh kita yang ingin mengangkangi seluruh Eropa di bawah dominasi mereka. 

Ketakutan-ketakutan itu menular dan mempunyai efek yang berlipat ganda. Para pemimpin harus menunjukkan kepercayaan diri ketika ada satu petunjuk kecil terjadinya kegelisahan dan patah semangat yang muncul dan menyebar seperti riak air di sebuah kolam.  

Ketika kita mengatasi krisis dengan harapan yang positif dan mengelola ketakutan, maka kita membuka diri pada kemungkinan-kemungkinan, peluang, dan kepercayaan diri.   

Krisis ini akan kita lewati tapi pengalaman kita dan kesuksesan dalam mengatasinya bergantung sepenuhnya pada bagaimana kita merespon dan mengelola ketakutan. 

Sebagai seorang pemimpin, pertanyaannya adalah bagaimana kita mampu menjadi obor yang menyalakan harapan keluarga dan organisasi untuk menolong orang-orang yang menghadapi masa depan dan bukan masa yang lalu? 

Sumber: Leading Blog